|
濟(jì)南綠地泉景也采取了“老人老辦法、新人新辦法”的做法。龍泉資產(chǎn)管理中心作為“存續(xù)公司”，安置“老人”，讓他們的編制和退休政策保持不變。滿30年工齡的職工可以辦理內(nèi)退，滿25年工齡且身體不好的可以辦理病退，不想進(jìn)入新公司的職工可以辭職，公司給出10萬元至20萬元不等買斷工齡。
濟(jì)南大學(xué)勞動(dòng)發(fā)展研究中心教授(博士)俞憲忠談及社會(huì)對(duì)“事業(yè)編制”的認(rèn)同感時(shí)說，“對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的依賴，不是經(jīng)濟(jì)、利益，最可怕的是人們心理、精神、靈魂深處的依賴。這種依賴潛伏在人們的意識(shí)中，成為改的瓶頸。”他分析，抱著“固守編制”的思想，反對(duì)改革的背后，是對(duì)過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)方式的認(rèn)同，對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的排斥。
盡管存在排斥，改革勢在必行。俞憲忠說，受財(cái)政供養(yǎng)的部分事業(yè)單位轉(zhuǎn)企后，參與市場的公平競爭，可以促進(jìn)他們提高效率，繼續(xù)壯大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，而對(duì)于存在不合理的事業(yè)單位轉(zhuǎn)企后，通過市場優(yōu)勝劣汰法則，逐漸淘汰、消除不適合社會(huì)發(fā)展的存在。
俞憲忠認(rèn)為，和發(fā)達(dá)國家相比，我們的觀念是“時(shí)滯”的，觀念帶來行為的“時(shí)滯”，從而使得改革效果也出現(xiàn)了“時(shí)滯”。“任何改革都不會(huì)太晚。”他說，轉(zhuǎn)型是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要，是正確、合理的。
[駛上“快車道”] 轉(zhuǎn)企改制激發(fā)企業(yè)活力
在轉(zhuǎn)企改制前，“大開發(fā)”曾作為省內(nèi)最早從事城市綜合開發(fā)建設(shè)的國有房地產(chǎn)公司，一度被認(rèn)為是濟(jì)南市地產(chǎn)界的中堅(jiān)力量，累計(jì)開發(fā)各類住宅、共建700多萬平方米，在城市配套建設(shè)方面也貢獻(xiàn)頗多，曾承建大緯二路展寬、朝山街改造、經(jīng)七路西段拓寬改造等多項(xiàng)“重量級(jí)”工程。
然而隨著改革開放全面展開，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸形成市場化氛圍和格局，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿襲下來的公司管理和運(yùn)營模式愈發(fā)不適合市場環(huán)境，“大開發(fā)”的發(fā)展遇到瓶頸，逐步走到市場的邊緣。改革前的2006年，“大開發(fā)”用盡全力才完成了當(dāng)年4個(gè)億的銷售收入，達(dá)到了歷史的高點(diǎn)。
同樣，市建筑設(shè)計(jì)研究院也在早期發(fā)展過程中感受到來自市場的壓力。1982年，該院由國家撥付事業(yè)費(fèi)改為“獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧”，財(cái)政不再撥事業(yè)經(jīng)費(fèi)，并在隨后近20年里不斷調(diào)整內(nèi)部機(jī)制，探索突破之道。
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，改革的浪潮不斷被掀起。在經(jīng)過多年的摸索和嘗試后，2009年9月，“大開發(fā)”引入上海綠地集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資，并引入其管理理念和管理模式，濟(jì)南綠地泉景正式成立，轉(zhuǎn)企改制邁出決定性一步。轉(zhuǎn)企后的第一年，公司銷售收入比改制前最高的2006年翻了一番，達(dá)到9.4億元。截至目前，公司總資產(chǎn)達(dá)80多億元，截至今年上半年，已上繳稅金約12億元，經(jīng)營狀況得到巨大改善。
轉(zhuǎn)企改制后，同圓集團(tuán)的狀況同樣得到提升。公司人員從2001年的200多人增加到現(xiàn)在1100多人，總收入也從4000多萬元增長到目前4億多元，每年繳納稅金達(dá)7000多萬元。
[改制三方共贏] 主動(dòng)求變才會(huì)迎來一片藍(lán)天
2011年6月2日，全國分類推進(jìn)事業(yè)單位改革工作座談會(huì)召開，首次明確給出事業(yè)單位改革時(shí)間表，提出我國將用5年時(shí)間完成事業(yè)單位分類，到2020年要建立起事業(yè)單位管理體制和運(yùn)行機(jī)制，事業(yè)單位要按照不同類型進(jìn)行分類改革，將經(jīng)營性的單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，將具有行政審批權(quán)限的單位劃歸政府變成政府部門。
作為濟(jì)南市較早完成“變身”企業(yè)的兩家單位，濟(jì)南綠地泉景和同圓集團(tuán)成功“轉(zhuǎn)型”與政策利好、政府支持有關(guān)外，最重要的因素是其內(nèi)部主動(dòng)求變的思想觀念。
早在1999年，當(dāng)時(shí)的“大開發(fā)”根據(jù)市場化的需求，公司內(nèi)部開始嘗試改革，然而由于資產(chǎn)及人員身份等原因，改革之路曾一度曲折。2005年，由總工程師升任董事長后，劉岷加快了公司轉(zhuǎn)企改制的步伐，做出多項(xiàng)嘗試，如挑選重要部門引入市場競爭機(jī)制、最大限度盤活現(xiàn)有資產(chǎn)等，為隨后的改制做好充分鋪墊。
自上世紀(jì)八十年代改為自收自支后，市建筑設(shè)計(jì)研究院也根據(jù)內(nèi)部實(shí)際情況，將人員的聘用體系和薪酬制度進(jìn)行了調(diào)整，并通過召開職工代表大會(huì)跟員工進(jìn)行充分溝通，最終通過全員投票決定改制。改成企業(yè)后，員工的切身利益直接與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤，打破了過去“大鍋飯”和“等、靠、要”的傳統(tǒng)觀念，使得進(jìn)入市場后的企業(yè)壓力和責(zé)任感得到提升。“改制后企業(yè)得到發(fā)展、員工獲利、國家受益，真正做到了三方共贏。”同圓集團(tuán)董事長兼總裁段林說。 2/3 首頁 上一頁 1 2 3 下一頁 尾頁 |
