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娃哈哈通過(guò)制定嚴(yán)格的統(tǒng)一價(jià)格體系，保證經(jīng)銷商、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價(jià)差范圍內(nèi)賺取屬于自己的利潤(rùn)，而要穩(wěn)定渠道價(jià)差就必須杜絕低價(jià)銷售和串貨行為。
如今，長(zhǎng)盛不衰的聯(lián)銷體正出現(xiàn)固化的跡象。娃哈哈中部省份的一位經(jīng)銷商告訴時(shí)代周報(bào)記者，今年以來(lái)，全國(guó)出現(xiàn)了不少娃哈哈銷售業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商相互欺壓的情況，“娃哈哈銷售人員要求多地經(jīng)銷商全產(chǎn)品項(xiàng)銷售，降低了經(jīng)銷商的有效銷售能力。另一方面，為了回款和完成銷售指標(biāo)，部分經(jīng)銷商進(jìn)行低價(jià)處理，打亂了娃哈哈市場(chǎng)價(jià)格體系。”
“此外，部分銷售經(jīng)理腐敗，為了一己私利，向經(jīng)銷商胡亂壓庫(kù)存，亂開(kāi)客戶，并有中飽私囊的現(xiàn)象。”該經(jīng)銷商稱，去年他因此虧損了20余萬(wàn)元。
除了內(nèi)生的問(wèn)題外，娃哈哈前廣告總監(jiān)肖竹青告訴時(shí)代周報(bào)記者，對(duì)娃哈哈聯(lián)銷渠道產(chǎn)生沖擊的還在于外部環(huán)境的變化，伴隨著人工成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本的增加，整個(gè)聯(lián)銷體顯得不再經(jīng)濟(jì)。
“現(xiàn)代渠道正擠壓甚至威脅取代傳統(tǒng)渠道，國(guó)際賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)式賣場(chǎng)與連鎖便利店、社區(qū)店和電商，讓批發(fā)與流通渠道商生存空間無(wú)限縮小了。”肖竹青說(shuō)。
娃哈哈高層已意識(shí)到了這種危機(jī)感，從去年開(kāi)始，娃哈哈進(jìn)行了較大規(guī)模的內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革。在這輪變革中，娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷體系有了較大的人事變動(dòng)，過(guò)去深受信任的娃哈哈銷售公司總經(jīng)理劉智民在2014年離職。劉智民是娃哈哈團(tuán)隊(duì)的核心管理人員，1995年大學(xué)畢業(yè)后即加入娃哈哈集團(tuán)，2004年即被任命為娃哈哈銷售總經(jīng)理。
“最近主要是在休息、養(yǎng)身體。”12月18日，劉智民在接受時(shí)代周報(bào)記者采訪時(shí)證實(shí)了離職傳聞，不過(guò)他拒絕就娃哈哈集團(tuán)業(yè)績(jī)下滑發(fā)表評(píng)論。
除了銷售總經(jīng)理劉智民離職外，宗慶后著力削減渠道上多余環(huán)節(jié)，將原來(lái)銷售體系中400余名區(qū)域經(jīng)理縮編了一半左右。區(qū)域經(jīng)理是娃哈哈營(yíng)銷體系的中層核心職務(wù)，其下級(jí)是直接面對(duì)經(jīng)銷商的客戶經(jīng)理，上級(jí)是省級(jí)經(jīng)理，省級(jí)經(jīng)理可以直接向宗慶后匯報(bào)。
不少老的銷售人員成為是次改革的犧牲者。“以寧夏公司為例，今年娃哈哈寧夏市場(chǎng)被一分為二，一半市場(chǎng)由內(nèi)蒙古公司管理，另一半市場(chǎng)由甘肅公司管理，不少崗位取消了。”娃哈哈西北片區(qū)的一位員工告訴時(shí)代周報(bào)記者。
此外，娃哈哈正試圖開(kāi)建第二套渠道網(wǎng)絡(luò)—即在第一套網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上重新開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商，形成了同一個(gè)地區(qū)兩套經(jīng)銷商銷售不同的產(chǎn)品。不過(guò)，二套網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)亦存在明顯瓶頸，對(duì)新、老經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，都希望手中的產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，終端店鋪愿意接受，消費(fèi)者樂(lè)意購(gòu)買，有利可圖。而在市場(chǎng)的實(shí)際銷售表現(xiàn)中，娃哈哈的新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并不能同時(shí)滿足這兩方面的要求。
這無(wú)疑是對(duì)娃哈哈傷筋動(dòng)骨的手術(shù)，工程之龐雜，其效果如何，仍有待時(shí)間觀察。
沒(méi)有對(duì)手，除了他自己
宗慶后曾自況其偶像是勤勉專制、善于理財(cái)?shù)挠赫实�。娃哈哈至今沒(méi)有董事會(huì)，亦未曾考慮引入職業(yè)經(jīng)理人，他以每月例會(huì)的形式直接管控著200名核心管理層，至今仍無(wú)副手，從新品營(yíng)銷方案、產(chǎn)品包裝、定價(jià)到生產(chǎn)線的安裝設(shè)計(jì)，每一次程序都要由宗慶后把關(guān)。
這種扁平式組織架構(gòu)無(wú)疑對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有著很高的要求，需要超人的智慧和勤奮操勞，尤其在食品飲料這樣一個(gè)強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的行業(yè)，收益以毫厘來(lái)計(jì)算，在市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率上差一個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)形成天壤之別，宗慶后深諳此道，他對(duì)細(xì)節(jié)了如指掌。
肖竹青在2000年進(jìn)入娃哈哈，肖告訴時(shí)代周報(bào)記者，“我在娃哈哈的第一份工作，就是起草了一份長(zhǎng)達(dá)27頁(yè)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告”。
同事告訴肖，給宗慶后的匯報(bào)最多只要一張紙就可以了，“你只要說(shuō)清楚，新項(xiàng)目是干什么的，想要達(dá)到什么樣的效果，大概需要花多少錢。”
正是宗慶后對(duì)市場(chǎng)的高度敏感保證了娃哈哈多年來(lái)的成功，這種成功在為其建立了極高的權(quán)威的同時(shí)，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患—由于宗慶后事必躬親，而導(dǎo)致下屬長(zhǎng)期形成依賴性，隨著娃哈哈規(guī)模的擴(kuò)張，效率已遠(yuǎn)不及以往。
“面對(duì)增長(zhǎng)壓力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破現(xiàn)在的‘一人治’模式，創(chuàng)新管理制度和激勵(lì)制度，讓每個(gè)人都發(fā)揮出創(chuàng)造力，激活企業(yè)的內(nèi)源力。”婁向鵬說(shuō)。 3/4 首頁(yè) 上一頁(yè) 1 2 3 4 下一頁(yè) 尾頁(yè) |
